序
中国社会这两年流行着一个说法：只要有了不受政府干预的自由市场和不受约束的利润动机，创新就可以自然发生，而中国的经济结构就会自动升级。
这个流行说法的理论根源是以新古典经济理论为基础的主流经济学，但是，如果严格按照其内在逻辑，这个理论其实与经济发展和创新毫无关系，因为创新的本质特征就是打破被这个理论奉为圭臬的“均衡”（熊彼特）。
尤其对于后进者来说，在面临领先者优势壁垒的条件下，市场机制的边际价格变动根本就不能提供使后进者甘冒巨大风险的动机。因此，创新的动力来源是复杂的，有利益动机——但利益动机本身也包含着行动主体对什么是利益的诠释，所以也有理念或意识形态，还有可以帮助降低风险的政治和制度条件，等等。
只有意识到这种复杂性，我们才能理解为什么沈机是如此这般走上自主开发数控系统的道路的。
1、开发数控系统
数控是数字控制（numericalcontrol）的简称，它是一种借助数字化信息对机械运动及加工过程进行控制的方法。数控系统（numericalcontrolsystem）是指为实现数字控制功能而设计的一套解决方案，一般数控系统由三大部分组成：控制系统、位置测量系统和伺服系统。
数控技术诞生于年，当时美国麻省理工学院（MIT）在美国空军的资助下研制出第一台数控机床。从年代到年代，数控系统的控制器经历了三代硬件结构的变化——电子管→晶体管→集成电路，其原理都是利用具有计算能力的专用控制元件实现数值逻辑控制。
随着计算机技术和工业的发展，数控系统的发展从年代开始进入计算机控制阶段。计算机数控技术与硬件数控技术相比，具有成本低、体积小、精度高、速度快、实现控制更容易（软件编程的方式）等优点。
数控系统采用计算机控制的发展又分为两个阶段：嵌入式系统阶段和个人计算机系统阶段。—年代，数控采用专用的嵌入式系统，该系统相对封闭。年代以后，个人计算机技术开始进入工业控制领域。目前，开放式数控系统结构的实现几乎都是基于通用的个人计算机系统平台（下文简称PC系统平台）。
嵌入式系统最突出的特点就是专用性强、相对封闭。在嵌入式系统的技术轨道上，先进入者对后进入者形成了很高的技术和互补资产的壁垒，在这种情况下，后进者如果想要开发数控系统是非常困难的：一方面，缺乏技术和经验的积累，还要自建供应链；另一方面，即使做出来了，也很容易被领先者扼杀在摇篮里，因为产品的性能至少在短期内总会落后于领先者。
因此，除非在早期就进入数控领域，或具有强大的意志和决心并配合以保护机制，否则后进者很难克服领先者的壁垒。这就是为什么中国在—年代依靠技术引进并在市场洞开的条件下怎么也做不出数控系统的原因。
PC平台的系统与嵌入式系统相比，最本质的区别在于软件和硬件的结合程度——嵌入式系统中软硬件结合非常紧密，而PC系统的软硬件则可分离，意味着个人计算机系统中的硬件和软件开发可以完全分开，所需的主板（芯片）是通用的，可以在市场上买到。
这样一来，数控系统制造商可以直接在个人计算机系统的基础上进行软件开发，不用专门花精力设计硬件，也不用为此建立专门的供应链。不仅如此，硬件的升级换代可以跟随着民用计算机一起发展。
对后进者而言，可以为之带来一个绕开嵌入式系统领先者优势的机会：可以外购PC主板（CPU），不需要专门设计硬件并拥有专门的芯片供应商，于是可以把更多的精力集中于算法的研究和软件的开发。同时，PC平台有利于运动控制算法的开发，即不用将算法的公式推导到非常精简，相对复杂一点的公式同样能够凭借PC的强大运算能力在单位时间内得到同样的运算结果，于是就可以大大降低在算法公式推导上所需的时间和经验积累。虽然这样的算法没有领先者的那么精致严密，但是可以实现同样的功能和目标。
从数控系统的发展轨迹来看，一个大的趋势是数控系统的体系结构从原有的专用封闭式向通用开放式转变。在专用的封闭式数控系统中，各个数控系统制造商都有各自的一套标准，数控系统指令体系和软硬件的标准互不兼容。在通用的开放式数控系统中，控制系统平台与制造商无关，是一个标准化的、开放的系统平台。后者与前者相比更方便操作者使用，系统的升级、维护和二次开发也更加容易。
近年来，无论是新兴的数控系统制造商还是像西门子、发那科这样的老牌数控系统制造商，都在向通用的开放式数控系统结构上转变，而决定数控系统结构框架的两个基本要素就是支撑控制系统的计算机技术和总线技术。
2、来自领导人的推动
关锡友记得很清楚，年7月，一位国家领导人到沈机视察，这位领导人毕业于哈尔滨工业大学电机工程系，曾担任过沈阳机电工业局副局长，了解机床工业，也了解沈机。在视察现场看到沈机所有的数控系统都依赖进口后，他把沈机的领导一通“训”：“我在沈阳机械局的时候就做这个破铁块子，现在还这么做，这不是未来，没有前途。”
关锡友还记得，这位领导人给他们历数了世界信息技术的潮流，比如Photoshop几代、苹果系统什么的，“当时把我整得直懵，我悄悄问领导你咋比我们还懂。他悄悄说这是他个人的爱好”。然后，这位领导人对关锡友说：“小关，你小子跑不了，你必须开发数控系统。”
沈机另一位负责人追问，这事不应该由科研单位来做吗？领导人却说出了意味深长的一番话：他们以领导为观众，以获奖为目的，以论文为手段，以仓库为最终归宿……这事儿要干就企业自己干，最好以市场机制干。
关锡友认为这位领导人撂下的最后一句话是最狠的：“我经过全面的调研和思考，这件事如果沈阳机床不做，数控系统在中国就做不成。”
这次视察有着重要的历史背景。年1月，中央提出自主创新和建设创新型国家的方针。这是改革开放以后，中国领导层第一次在中国的技术进步上提倡自主创新，从而引起巨大的社会反响。
不管沈机的管理者当时怎么想，领导人在视察时下的“命令”引起了省市领导的高度重视。随后，省市的“一把手”轮番到沈机调研，还专门为此召开全国专家座谈会，目的就想弄明白一件事：如果开发数控系统，到底还缺什么？
但实际情况不是沈机还缺什么，而是什么都没有一一没核心技术、没开发经验，没研发团队、没研发资金来源……
在政府决策上起到关键作用的是时任沈阳市市长的李英杰。他数次到沈机开现场办公会，听取汇报。虽然李市长自己并不懂数控技术，但他坚持“要干就干最先进的技术”，所以否定了其他方案，决定开发采用数字总线技术的数控系统，为了获得技术来源，已患癌症的李英杰亲赴欧洲与A公司会谈。
A公司老板答应合作后，两次来中国与沈机领导进行商务谈判，最后与关锡友谈成一个合作开发数控系统的方案。但是，A公司虽然有软件技术、数控技术和伺服技术，但是没有伺服系统所必要的电机技术。于是，关锡友又把世界知名电机制造厂商日本安川公司拉进合作，加上沈机自己和中科院计算所，形成了一个“三国四方”的合作开发计划。
在关锡友向李英杰市长汇报开发计划时，李市长问关锡友需要多少钱。关锡友回答说怎么也要一年一个亿。李市长说行，每年给沈机1亿元，连续给4年，用于开发数控系统。不过，到第二年要给钱时，李市长变卦了，对关锡友说：“不行，钱不能都由我出。我出一半，你出一半；市里每年给万，你集团拿万。你要是自己不出钱，你就不心疼。”关锡友没多说就同意了。随后，市政府开办公会，会后立即拨给沈机万元。
关锡友拿钱的心情一点也不轻松：“当时我就跟市长说，这钱花完了可能啥也看不着，而且最后还要审计的。”在沈机原董事长陈惠仁调走后，市里下令由关锡友接任并负责数控系统的开发工作。年，沈阳市委放开对沈机的人事任命权，决定市里只管关锡友一个人，副手由关锡友任命。李英杰市长给关锡友下达了三项任务——打基础、建队伍、五年后产业化。
从事后看，政府对沈机研发数控系统起到重要作用——促使研发项目上马，对项目予以资助，而同样重要的是政府没有干预项目执行的过程。
3、来自企业外部的力量：组建上海团队
就在关锡友接受开发任务的过程中，他便开始寻找能够领军开发数控系统的人选。当时从沈机内部找不到这样的技术人才。经历过10年困难时期，企业的技术队伍出现了年龄断层，本应成为技术骨干的“60后”“70后”大学毕业生基本没有，而后来大量进入企业的“80后”则缺乏技术和经验的积累，别说领军人物，就是普通的技术人员也难以从企业内找到。
放眼全国，数控技术的人才集中在北京、上海、广州和辽宁四个地方。那时候，市领导已经召开过两次专家座谈会，对“圈内”的情况比较熟。关锡友走遍了全国与数控技术有关的企业和研究机构。他回忆说：“我在找这些带头人时是这样想的：谁能告诉我过去5到10年你啥干错了，我可能就选择你了。但是，我基本走遍之后就是找不到这个人。”
他要找的实际上是这样一个人：既有足够的技术和经验积累，又没有被外国技术束缚住思维。
关锡友最后想到的人选是朱志浩，即在上海磁悬浮项目上助了他一臂之力（完成项目的控制总体设计）的师兄。朱志浩，年生，上海人，年同济大学机械学院毕业后留校任教。由于对写论文、评职称不感兴趣，朱志浩在学校里一直是个边缘人物，直到年从同济大学辞职，他仍然是高级工程师的职称。朱志浩个性倔强，“不务正业”是因为机床本身对他的吸引力更大——“闻到机油的味道就兴奋。”
朱志浩对机床的浓厚兴趣起源于小时候跟着父亲一起到上海第一机床厂上班，那时候他便觉得这个不用人来操作的机器太神奇了，后来他在考大学的时候所有志愿都填报的是机械制造专业。年，同济大学和德国斯图加特大学在柔性制造领域展开合作，并为此在同济大学成立了计算机集成制造系统（CIMS）研发中心。在该项目中，同济大学从德国INDEX购买了一台配有西门子数控系统的车铣复合机床——这在当时是全中国最先进的，而这台机床的对接人正是还在读本科的朱志浩，一年后他本科毕业时也因此而继续留校。
—年赶上世界银行贷款，大量的数控机床设备进入中国，但国内基本上没有人会操作这些设备。于是，朱志浩在上海给全国的机床用户开培训班，每堂课都是爆满。这期间，朱志浩接触到了国内第一批用进口数控机床的客户，并当起了周末工程师，经常去客户那里帮忙修理和调试机床。不仅如此，西门子最早三年进入中国的数控资料都是朱志浩和他的学生们一起翻译的，他用了整整一年的时间把这些资料从头到尾认真看了一遍，打下了深厚的底子。几年下来，朱志浩在这个行业里也小有名气，他参与了当时上海地区很多进口数控机床的调试。直到今天，朱志浩还愿意经常和用户打交道，想用户所想，用他自己的话说就是和企业打交道有劲，因为有问题都能解决。
实际上，关锡友在年就找过朱志浩，试探性地问他：“我们自己做数控系统行不行？”朱志浩明确表示不行，并给出了四个理由：
第一，我们和国外相比，知识和经验的积累差距太大，没有长时间的积累就不可能做出来。而且从国内做数控机床的现状来看，无论是企业还是国家支持的项目都没有做出令人信服的产品。
第二，即使把数控系统做出来了，有人用吗？国内市场早已被外国产品牢牢占据，国产系统很难赢得市场，很容易被外国产品打垮。而且如果没有足够的用量，产品的成本就降不下来，稳定性和可靠性就上不去。做出实验室的东西很容易，但是作为工业品就需要通过应用获得足够的沉淀和经验积累。该交的学费没交够，肯定成不了事。
第三，当时在数控系统采用的大多是专用的芯片，如果自己开发，国内没有基础的软硬件供应链。芯片、计算机的技术源头都不在国内，这样就意味着很容易被人家扼杀在摇篮里，或者刚出来别人就升级了，根本跟不上。所以，如果没有搞透数控系统，就永远跟不上人家的步伐。搞透了才会知道它升级的过程是什么样的，才能跟随着它升级——底层都是自己的才可以往上面靠。如果连最基本的算法都是舶来品的话，那么就根本不知道里面是个什么东西。别人变了自己不会变，结果就是水土不服。
第四，沈机作为一个国企，研发投入的连续性没有办法保障。虽然被泼了一盆冷水，但关锡友其实听进去了朱志浩说的每一句话。
4、“既有足够的技术和经验积累，又没有被外国技术束缚住思维”
年7月，已经在国内数控界转了一圈的关锡友再一次回母校找到朱志浩——“我问他干嘛呢，他说啥都没干，没啥事，当不了教授，还是高工呢。我问他留校这么多年怎么还当高工呢，他说他对那个没兴趣。我问：那你为什么留校？他说在学校可以接触到最新的信息和技术，自己喜欢研究那些乱七八糟的东西。”
关锡友对朱志浩有信任感，他说老朱对所有的进口复杂设备都敢动手修，一般人是不敢的。他们在上海磁悬浮工程中合作过，当时项目的总控方案和算法都是朱志浩牵头做的，让关锡友觉得很神奇。于是，关锡友再次向朱志浩提出开发数控系统，说：钱都给了，不做不行，无论如何这万元今年得花了。
关锡友对朱志浩亮出“底牌”：第一，市场的问题由沈机负责解决，所有开发出来的数控系统搭载在沈机的机床上。沈机一年的数控机床市场有2万~3万台，这个规模足以让新系统成长起来。
第二，在技术方面，以“三国四方”的合作模式用国内的市场份额换国外的先进技术，即：由欧洲A公司提供数控系统技术，与中方合作开发，产品在中国销售；日本安川与沈阳高精触控所合作，为数控系统提供伺服驱动系统和电机。除此之外，沈阳机床厂无条件提供机床方面的经验和知识积累。
第三，沈阳市政府和沈机承诺每年投入研发经费1亿元人民币，连续投入四年。朱志浩动心了，说这样做也许是条路。
同月，关锡友和朱志浩一行人赴欧洲考察A公司的技术。A公司成立于年，是全球数控系统、高速铣床和CAM软件的主要生产商之一。它的数控系统采用的是世界一流的数字总线技术，并且基于最新的个人计算机（PC）系统平台，这些最新的技术不免让朱志浩也激动了一把，答应回国后就开始组建团队着手开发数控系统。不过，朱志浩也向关锡友提出了几个条件：第一，什么时候能开发成功不知道，一不能逼，二不能管；第二，一定要从基础做起，坚决不能糊弄出来；第三，团队要放在上海，不能放在沈阳，因为在上海更容易找到专业的人才，要留给自己打造团队的空间。
回国后，朱志浩找了当年自己的同班同学、也在同济大学任教的樊留群教授，一方面，朱志浩邀请他做团队的顾问，另一方面拜托他介绍几个学生来团队工作。朱志浩选人的标准很简单——年轻人、能干事、没有被“框框”束缚住（这个“框框”指中国开发数控系统长期以来把国外技术作为唯一的技术源头，用反汇编的方式反向开发的思维定式）。于是，樊留群教授推荐了5位自己指导过的研究生，再加上从沈阳合资公司调派过来的两个人，一个由2位老师、7位新毕业研究生组成的研发团队有了雏形。
值得一提的是，这7位年轻人全都是数控机床的外行，专业背景有系统工程、软件、微电子、电子控制、电力拖动，在进入团队之前，他们连数控系统是什么都不知道。整个团队里了解数控系统的只有两位老师，这样的团队构成也使得上海团队形成了一种不同于其他企业内研发机构的文化和组织方式，“老师带学生”的方式在这个团队里被传承下来。
5、合作开发的苦恼
年10月，沈阳机床（集团）设计研究院有限公司上海分公司正式成立，朱志浩担任研究院副院长，全权负责上海分公司（以下简称上海团队）。公司成立后，7位技术开发人员也立即进入了高强度的学习阶段，学习的第一站是沈机的车间现场，在那里，他们第一次对数控机床是什么有了客观的概念。一个月后，7人又被派去欧洲A公司接受数控系统的基础知识培训，第一次与数控系统有了“最直观亲密的接触”。
这种学习方式让刚毕业的年轻人从一开始就接触到了数控系统最本源的理论，从而形成了一种原始的、没有框架的、最基础的创新的可能性。在后来的开发中，大家敢在基础的理论上发挥想象，发散性的思维也在这个过程中被慢慢培养起来。
年1月，完成培训回国后，上海团队即刻投入到合资公司的飞阳系列产品的合作开发当中；同年11月，第一台飞阳车床样机研制成功；年4月，飞阳G系列产品正式上市。但实际上，上海团队和A公司的合作开发只持续了一年左右的时间，后因一系列的矛盾和冲突（下文详细讲），上海团队从年下半年便开始走上了自主研发的道路，慢慢淡出了和A公司的合作项目，飞阳系列产品交还给A公司驻沈阳的合资公司继续改进。与A公司合作开发的时间虽然很短暂，但是这个过程却为上海团队提供了一个学习数控系统的机会。在合作中，上海团队对数控系统架构的理解更加清晰，奠定了自主开发的基础。
在合作开发中，由A公司打包向上海团队提供底层技术，包括控制系统、总线、驱动器和接口等，但所有的数据和代码一律不向中方开放。唯一开放的内容是人机界面和译码的一部分，上海团队可以在对方提供的开发包上进行二次开发，但这些工作都没有涉及数控系统最核心的部分，只是边缘性的开发，例如修改用户界面中的文字或图标颜色。下图所示就是当时合作开发的系统架构，灰色的部分代表不对中方开放的核心技术。从技术的角度来看，这已经不能够被称作系统架构了，因为绝大部分都是灰色的，属于外方牢牢掌控的诀窍（know-how）。除此之外，A公司的高层还对上海团队有很强的防范心理，拒绝与中方的技术人员探讨任何有关技术问题的细节，同时也禁止他们的工程师对这方面的内容做出介绍。
在外方实行严格技术封锁的情况下，上海团队只能通过其他的一些途径了解到数控系统内部的架构。由于上海团队在进行人机界面二次开发的过程中会和底层的技术模块有交互，因此朱志浩就鼓励年轻人抓住机会多问，外方的工程师在这方面还比较友好，虽不会透露技术细节，但也能够解答一些基本的问题。
就是靠这样一点点积累起的知识，团队里的工程师在做学徒的过程中，便把A公司数控系统的结构框架了解得差不多了，只是对框架里的每一个模块和每一项功能具体用什么样的代码实现仍然一头雾水。朱志浩形象地把这段学习经历比作老师指导学生写论文：老师不仅告诉了学生写作论文的结构和要点，还给了学生一篇范文，但这并不代表学生具有了写论文的能力。
随着合作开发的深入，上海团队和A公司方面的矛盾也逐渐凸显出来。合作首先遇到的问题就是A公司的数控系统无法适配沈机的机床，适配性差主要表现在两个方面。第一，高端的数控系统无法适配低端的机床。A公司的数控系统是针对高端市场开发的，不但价格昂贵，而且对加工车间现场有严格的要求（只有在有空调的车间里才能正常运转），A公司坦承自己的数控机床“只给法拉利，不是普通机床加工用的”。然而，沈机需要的数控系统基本上都是搭载在一般的通用机床上的，面对的用户是一些可能连厂房都没有的小老板，车间现场的环境根本无法保证。第二，铣床数控系统无法适配车床数控系统。A公司没有车床系列产品，其数控系统都是针对铣床开发的，当把A公司的铣床数控系统应用在沈机的车床上时，很多的运动控制算法无法继续使用。
中方原本希望A公司能够及时响应自己提出来的技术修改要求，但没想到这样的要求始终不能够得到满足。一方面，负责与中方合作开发的A公司工程师总共就五六人，没有办法做到及时响应。另一方面，A公司方的工程师经常以“这项技术你们不能碰”为由，拒绝中方提出的技术修改要求，或者让中方出高价购买修改后的技术。高昂的沟通成本和技术成本让上海团队意识到，如果继续维持这种合作关系，中方不仅永远不可能掌握核心技术并进行优化，还将陷入不断购买外方技术的无底洞。
6、“客户说了算”V.S“自己说了算”
真正导致双方矛盾激化的焦点在于产品开发的理念。朱志浩和机床用户打交道近20年，长期的实践经验让他坚持产品开发要直接面向客户，这样开发出的机床才能卖得出去。此外，上海团队能够通过沈机直接获得最终用户的反馈，并希望能够做一些针对客户需求的系统优化。
但是，A公司则完全站在产品的角度看问题，不管用户和市场是否接受，因为它已经占据了像法拉利这样的高端市场。一边是“客户说了算”，另一边是“自己说了算”，这两种思维模式对产品的设计和定义是完全不一样的：以客户为导向的理念会及时根据客户和市场的反馈修改产品的功能，产品性能改进的标准是用户的需要；而以产品和技术为导向的理念则会忽略市场的因素，专注于把技术做到“高、精、尖”。
在理念层面的矛盾让上海团队面临一个极为尴尬的局面——自己想坚持用户导向开发产品，但是又不具备能够优化系统的核心技术能力。曾寄希望于A公司能够提供技术帮助的朱志浩发现，无论如何也不能让对方理解根据客户需求开发产品的重要性，以至于合作期间他经常为此和A公司高管“干仗”，甚至还掀翻了A公司总部办公室的桌子。
经过大半年的合作，上海团队深刻地意识到“市场换技术”的方式其实根本没有换来技术，因为外方根本就不会把核心技术交给自己。想要掌握核心技术，就只有自主研发一条路可以走。年下半年，朱志浩私下询问团队成员如果完全自己做一个数控系统有没有把握，已经具备一定基础知识的开发人员回答说：可以，但是需要时间。于是，朱志浩决定甩开A公司自己干。不过这样做就让关锡友不得不经历一个“漫长”的等待过程。
7、“老朱下令自己干”
年下半年，朱志浩决定自主开发数控系统，并开始组建一个完全进行自主开发的团队，除了原先的几位“元老”，又招进更多的新人。因为当时受到和A公司的合同束缚，这个新团队只能悄悄地进行“地下”开发工作，每次有A公司或者沈机的领导来视察，朱志浩就给这个小团队放假，或把门锁上。
关锡友后来回忆说：“老朱是怎么聚集起来这帮人的，到现在我也不知道，反正我就信任他了”，“那个时候老莫（A公司老板）跟我说上海有10个人足够了，但是老朱又暗自招了40个人，我们一去上海，老朱就给那40个人放假，门都锁上，不让老莫看。后来，老莫和老朱干掰了以后，老莫才明白他们在走自己的路”。
关锡友从项目一开始就领教了朱志浩的倔强。还是在“三国四方”合作的初期，A公司和日本安川都希望上海团队把研发的数控系统绑定在自己的总线上。A公司的总线是封闭的，其协议不对外开放，如果采用该总线技术，就意味着必须依赖对方提供其他数控系统部件；而安川公司的总线虽然是开放其协议标准，但实际上开放的资源很少，采用该总线将产生对安川的依赖。总而言之，用朱志浩的话说就是，用谁的总线就相当于把命搭在谁的身上了。因此，“老朱下令自己干”。
从年下半年开始自主开发，到年做出可以搭载在机床上使用的数控系统雏形，差不多有4年的时间。在这段时间里，朱志浩并没有什么特别苦恼的事，他说真正的问题是得一步步走下去，“沈机这边真没有给我们特别大的压力，压力都是关老板去扛着了”。但是，朱志浩坦白地说，那时应该怎么走、能走到什么程度心里是没有谱的，而且到今天他都承认，有时候有些地方他们自己也不知道怎么弄的。朱志浩说：“我不断地增加人手，但是董事长从来不问我为什么要这些人。从某种意义上来说，他是由着我们按照自己的思维方式在一点点往前走。”
面临巨大的不确定性，只有一件事是肯定的，就是与外国企业的合作是一条死路。朱志浩回忆：“我跟董事长（关锡友）已经说明白了，董事长还说我小心眼儿，说我老和别人干仗。我说真不是啊，董事长跟他们说什么，他们都答应，但是真的不干啊。”朱志浩说：因为关锡友最初也没想到数控系统完全可以自己做出来，“所以他一直说我是在偷偷地干”。但关锡友仍然坚持对朱志浩的信任和承诺：不干预。
A公司派驻上海的代表总是说用不了这么多的人，但朱志浩不予理睬。每年做新预算时要决定第二年做哪些新的内容，朱志浩就说“这个不用你做，那个也不用你做”——“反正我让他做的事他又不给我做。”到年时，A公司的代表觉得没底气了，他的任务就是把该收的钱收回去。由于感到已经控制不住上海团队了，所以他就不断向关锡友告状。
朱志浩说：“后来在欧洲谈判时，我和鬼子们互相拍桌子、扔凳子，闹到他们行政楼层里都不知道我们每天在干什么。”A公司的老板指着朱志浩对关锡友说：“他（指朱志浩）要搞明白自己是端着谁的饭碗。”朱志浩马上站起来说：“你不是我的老板，我的饭碗是沈阳机床给我的……我们关总就在旁边笑，他老是和稀泥。”
关锡友“和稀泥”的原因是担心没有合作方会干不成，不过，到年时，朱志浩心里已经有底了：成功的概率很高。他说：“我们已经走上这条不归路了，唯一的信念是不管怎样也要把系统做成。失败了，我个人无所谓，但是我对不住沈机对我的信任，因为整个过程中我管的这摊子给我赋予了这么大的权力，”为表明“破釜沉舟”的决心，朱志浩曾经要求加入沈机。关锡友却说：“老朱你别加入，等等再说；不是不欢迎你加入，而是一旦你加入我们的体制，体制内的规矩都要加到你头上，怎么办？”朱志浩问他：“那你就不怕啊？”关锡友回答：“我要是担心你的话，我当初干嘛找你?!”
8、差点让关锡友崩溃的“漫长”等待
年，关锡友回顾这个过程时说：“我用人的胆子是很大的。按照规章制度，我破格提拔的许多人是不符合要求的，但是，你要把事干成，就必须这样。当时，我最头疼的就是用老朱。第一，他是我师兄，有徇私的嫌疑；第二，他留校20年都没评上教授，还是讲师；第三，他在我们这里兼职了七年，去年才离开同济大学。多亏技术做成了，不然我就成千古罪人了。”
关锡友受到的压力不仅来自“上面”，也来自企业内部。上海团队自主开发后，不到半年就花了五六千万元。关锡友的一个副手就暗地里调查这钱是怎么花的，结果让关锡友“一顿收拾”：“我们共同干一件事，你不能‘我干事，你找我毛病’，更何况你是副手。”直到最后关头的年，关锡友咬牙给了朱志浩一笔钱，但朱志浩不久又来找关锡友说没钱了。关锡友纳闷：不是刚给了你钱吗？老朱支支吾吾也不吭气。后来，关锡友一查，原来，那笔钱被沈机一位副总偷偷要回来了。当然，又是“一顿收拾”。
朱志浩到年6月还说：“如果过程中间关锡友被换掉了，我们就夭折了。坦白地说，如果现在换一个人做董事长，不是关锡友了，这件事情的变数就比较大了。我做的这七八年中，我身边的朋友不断跟我说这个，问我孤注一掷值不值得。国有企业的领导说换就换了，换了就没有第二个人会以这种模式同意你这么做下去，尽管‘i5’现在已经在集团内得到了认同，但是他们的管理模式、思维模式，判断事情的方式和我们的团队完全不一样。”
上海团队从年到年的5年间处于完全的埋头研发状态，直到年才开始逐渐有些产品出来。在这中间长达5年的时间里，关锡友除了等待结果，没有任何其他办法。他不是不关心，而是插不上手。他回忆说：“我跟他们去招技术人员，进行考核面试的时候，小孩儿问我：你考核我？你懂吗你？最后，我没办法，就投降了，把人要了。……我去下面巡查（指上海团队），小孩儿们根本不搭理我。我也不知道说什么，怕指错了路。”
年是关锡友最难过的一年：对数控开发项目的投资已经是第5年，上海团队已经花掉五、六亿元，沈阳的库房里还有一堆做试验报废的机床（研发费用基本上是一半一半，上海研发花多少，沈机这边做试验就花多少），但关锡友却看不到成果，“老朱找我说又没钱了，还要万，我问你都花哪去了，这也看不着啊，他那儿除了计算机啥也没有。他说废品都给扔了，我说你得留着啊，审计要查就跟他说花这上面了啊”，“我不知道老朱承担了多少压力，我承担的压力就是没法交代”。
关锡友甚至琢磨着把项目断掉。他说：“后来，我着急了，就跟老朱说，别人都能拼（凑），你咋不能拼（凑）一个呢？老朱就是不干。他说他不做假的，就是要整一个真的。年从德国回来，我就告诉自己豁出来了，就再给老朱他们投一年吧。”
朱志浩是这样讲的：“从年我搭建这个团队到年，很多人来找过我，说朱老师我一个人来就行，能帮你搞定……或者说我们现在手头有你要的技术，可以帮我做得更漂亮一点，可以帮我们圆这个‘谎’。我不方便问他们的技术，但我只知道一件事——这件事如果只靠在一两个人的身上是做不长久的。这不是我想做的事情，这样做将来只有害了关锡友。短期看，他能交账了，但是纸包不住火，我要对他负责，给他一个交代，不能糊弄。关总也是因为知道我不是一个糊弄的人，才选的我吧？我答应他的事情，从来都是会做完的，没做成的就是没答应的……我是经常性会说No的人。”
9、“i5”的诞生
朱志浩之所以让关锡友等待这么久，是因为他要做一个真的数控系统，这意味着上海团队要把数控系统的技术从头到尾、从最底层到应用层都自己做出来——倔强的朱志浩就是这么做的。
当上海团队于年下半年开始自主开发时，他们把数控系统的核心研发项目命名为“Nut”，这个名称包含着两层含义。第一层含义是美国俚语中的“傻瓜”，因为在和A公司的合作过程中，中方的开发人员经常感到对方把自己当傻子一样糊弄；第二层含义则是“坚果”，上海团队不信自己啃不下来这颗“坚果”。
“Nut”的指导思想来自朱志浩长期形成的理念：要站在用户的角度考虑问题。朱志浩其实一直有危机感，他特别害怕他们开发的数控系统“一出来就被别人拍死在沙滩上”。能不能活下去，只能看用户是否接受。他说：“那么，用户为什么接受你？如果你和别人都一样，肯定和别人没法比，就是说你做的东西能帮用户解决什么问题？”这样，上海团队就形成了一个不是挂在墙上的理念——他们的产品到了用户那里就一定要超出用户的预期，其衡量标准就是一项基本原则：要比用户原来使用的机床好那么一点点，如效率要更高一点点、加工的质量要更高一点点。
朱志浩说：即使关锡友承诺沈机的机床要用这个系统，“但市场无情，沈机装了我的东西卖给谁去？我要求不高，就只要好那么一点点，这是最基本的。别人以前的东西用得好好的，你凭什么把你的东西硬塞给人家？”
这个理念是一个朴素的想法，但它能使上海团队不去