《敏捷人CLUB》的专访，本期嘉宾：付小念
念哥目前是在一家国企工作，负责对外的项目管理工作，有多年的实战经验，对于管理和学习都有自己的一套方法，相信对于职场中的我们肯定有所启发，让我们跟着念哥的视角往下读。
付小念个人简介
学习经历：
期成都Prince2班
期成都PMP班
期成都ACP班
工作经历：
拥有七年海外工程项目管理、三年海外市场开发、两年境外基础设施投融资经验。熟悉贸易流程，精通国际结算、融资和保险，拥有跟单信用证专家资格、国际贸易金融专家资格证以及保函与备用证专家资格，现就职于省内某交通投资企业。
01.工作和敏捷
Q：念哥您好，非常感谢您在百忙之中接受我们《敏捷人CLUB》的专访，我们知道您是清晖的老学员了，也是一个非常热爱学习的人，再加上本身有很多年的管理经验，相信您会有不少的学习以及管理经验分享给大家，相信您的分享会让大家有所收获，期待您的分享。
付小念：主持人好、清晖的朋友们大家好，感谢邀请我接受清晖《敏捷人CLUB》的专访，我在此会把一些学习经历、及工作中的感悟分享给大家，希望对大家有所帮助！
Q：念哥，先给我们做个自我介绍吧，关于您这边的职业经历或者是怎么接触到敏捷的?
付小念：我有多年的工程类项目管理经验，而目前主要从事境外投资类项目管理工作。在清晖学习了PMP过后，了解到敏捷的概念，认为比较符合当下工作的要求，所以当时决定报考ACP。
Q：当前有应用到吗？
付小念：目前我们的项目还是以传统项目为主，暂时还没有机会全面采用敏捷项目管理，但我们也尽量在条件允许的情况下尝试敏捷，比如前期论证阶段等。由于很多跟我们合作的外方已经采用了敏捷项目管理，因此我也在找机会在以后的项目中实践敏捷。
Q：了解，现在的情况是自身是理解敏捷的，也见到了一些敏捷的应用，但当前企业是没有用到的。
付小念：作为基建类企业，我们大多数项目还是按照传统瀑布式的项目管理方式进行管理。但最近几年，“降本增效，实现高质量发展”这个目标被提出后，项目管理的重要性明显提高了。对于一些创新型项目，比如智慧交通这一类，我们也尝试采用不同的项目管理方式。特别是对风险较高的海外业务，极具不确定性，如果采用传统的项目管理方式，会导致项目成本过高。
Q：如果说让你基于现在的情况来给我们举例您认为的敏捷怎么应用？
付小念：比如我们目前有一个涉及海外股权投资类的项目，项目投资较大，因此需要对这个项目进行详细论证。但同时我们对目标市场的环境不是很清楚，因此采用传统的项目管理方式极有可能导致项目无法通过内部评审。我们通过跟第三方机构合作，配合他们采用类似于敏捷的方式很好地解决了目前的问题，现在项目进展的很顺利。
02.敏捷与管理
Q：目前念哥是在公司担任什么职位呢？
付小念：目前负责部门对外业务拓展，工作主要包括投资分析，负责对潜在的项目进行分析和审核，严格意义上讲已不属于项目管理范畴。
Q：那念哥您对于管理怎么看？您认为管理最重要的点是什么？
付小念：不同的行业和企业，有不同的答案。我个人觉得企业是否拥有标准的项目管理体系最重要，另外项目经理的个人能力也非常重要。比如，早年在执行海外项目时，由于我们企业缺乏有效的项目管理体系，导致我们跟外方在项目管理理念上的冲突。
因此，早年的海外业务实际上是通过不断试错和摸索学习（特别是向客户学习），以及大量的沟通逐渐发展起来的，当然，这种成本是极高的。企业不具有符合国际标准的项目管理，导致项目遭受索赔甚至恶意索赔的概率很大，我前公司曾在叙利亚和印度项目上遭受过较大损失，买够了教训。
Q：听下来肯定会有很过沟通的环节，关于沟通，念哥可不可以给我们分享一些建议或者方法？
付小念：早年执行海外项目时，国内各部门和国外项目现场的沟通是不畅的，有时差的原因，也有现场条件通信条件差的原因。作为项目经理，我经常被夹在中间，受到两边的质疑。
后来我采用了类似PRINCE2中检查点和阶段竣工报告，或者说类似于Scrum小组报告的方式（在那个时候还没接触过项目管理的知识，知识凭经验觉得应该这么做）定期向客户和国内汇报现场情况。
由于主要采用了图片和视频，另外倡导各组采用“一页项目管理”，因此能够将现场的真实情况及时客观地反映给各干系人，很好的解决了沟通问题。到清晖参加学习后，接触到PMP和ACP，才发现以前有些合理的做法跟理论是契合的，也意识到自己理论知识的严重滞后。因此从那以后，我始终保持学习，并加强跟同行的交流和沟通。
Q：这个案例中大部分是和上级或者说公司内部的一些沟通，我想知道就是念哥这边对团队成员的管理方面有没有什么建议？
付小念：谈不上什么建议，说一点心得吧，我比较倾向做ACP倡导的服务型领导。一线的项目管理就是要将组织结构倒转过来，金字塔顶端的是客户，底层的是管理者。项目经理就是要向团队提供帮助，扫除他们面临的各种障碍，给予他们需要的工具和资源，排除各种干扰。
我们的项目成员来自集团各个部门，职位、专业特长以及利益诉求都不同，我无法采用垂直型领导的方式管理他们。其实也不是没试过，刚开始只摊牌任务和设置目标，结果项目问题不断，各方矛盾无法调和。因此我开始反思，如何在“微权力”下开展工作，最后逐渐过渡到服务型管理，在现场要解决与团队相关的各种问题，大到跨团队的协作（与外方），小到团队成员衣食住行甚至心理状况。
Q：对于有些人说敏捷只适合软件行业，您怎么看？
付小念：刚开始我也有这么认为。但深入学习后，我发现如果裁剪得当，敏捷在其他行业也能得到很好的运用。比如我常用敏捷的三种优先级技术（MoSCoW、Kano和相对量级），随时