（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
中华电子有限公司（化名，以下称E公司）业务量虽不断增加但盈利不升反降，陷入“有量无利”困境，为实现盈利目标，除战略基点和经营基点的盈利能力提升外，外还需要提升管理基点的盈利能力（相关研究详见《高技术产品企业盈利能力提升案例Ⅳ：战略基点的盈利能力提升》一文）。
现有管理执行能力与业务特点和客户要求存在较大不适应性
E公司的业务特点：其每年有上千个产品种类，且每种产品批量不大，大部分是非标产品、需要二次开发，这种业务特点对管理的要求比单一业务、标准化产品要高得多。
E公司的客户要求：管理水平高——他们是管理能力处于国际领先水平的大客户；产品和服务要求高——在产品质量、供货周期、响应速度等方面对供应商都要求很高；谈判水平高——对供应商的管理能力很强，对市场影响力大。
而E公司现有管理执行能力与之存在较大差距：
①在不长的发展历史过程中，E公司经历了由原来功能相对单一的工厂发展成为功能多元的企业；人员素质需要提升，相关管理功能也尚需完善。
②E公司长期采用国有企业的管理模式，在短时间内无论人员观念上、还是管理习惯上都难有较大改观，与真正市场化、现代化的企业管理水平存在差距且较大。
③E公司的业务以前比较单一，现在正在不断多元化，因此现有的组织管理体系和相应水平需要进行较大程度的改造、提高。
管理执行能力难以适应多业务类型管理需要。表现为：业务运行效率低，总成本费用高；基于每类产品的成本费用管理不规范，产品定价缺乏内部依据；多业务在生产或管理资源上占用冲突，产品质量和供货期受影响；生产过程中，存在严重的浪费；技术开发规范管理不足，技术垄断和重复开发严重，模块化建设低，设计费用高。
管理执行能力难以满足客户的高水平管理要求。表现为：客户的满意度较低，一旦有较好的替代者，客户就会流失；谈判能力受影响，定价难于提高；达标产品的合格率低，单位成本高；服务能力缺乏改进能力，供应商地位受到威胁。
管理基点的盈利能力提升工作内容和工作目标
从管理执行工作领域看，E公司若全面提升企业获利能力，需要做好以下几个方面工作，并实现相应的工作目标：
-组织结构优化设计。建立适于多业务类型管理需要的组织结构；
-业务运行方式设计。从业务营销，到商务谈判、产品设计、生产加工、报关、交货、财务结算等整个运行过程，进行优化设计，提高组织运行效率；
-管理流程优化。在高效的业务运行基础上，优化各项管理流程，提高各项管理效率，提高输出产品和服务的质量；
-对销售网点、部门、和车间的管理模式设计。明确每个部门、单位的职责、权力和经济利益关系，促使每个部门进行自我成本约束，并尽可能引入项目管理的思想，增加横向业务管理单元；
-建立岗位绩效导向工资分配体系。使整个分配基于岗位导向、市场导向和绩效导向，建立内外部均衡体系，充分调动各岗位员工的积极性；
-建立高效的绩效考评体系。分解和建立各部门、岗位的绩效目标，引导和约束各部门、员工实现企业设定的目标，提升E公司的绩效水平（相关研究详见《中国高技术产品生产企业如何走出“有量无利”困境》一文）。
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