日出江花红胜火春来江水绿如蓝年11月1日以前的代建江湖，有绿城，也有蓝城。绿城宛若宋总的大女儿，贵养到20岁，嫁给中交集团；蓝城仿佛宋总的小儿子，才9岁，宋总要陪伴呵护他长大。由绿城和蓝城联袂开拓的代建蓝海，犹如春来江水绿如蓝——安定，美好！宋总是绿城和蓝城的共同创始人，是绿、蓝的最大公约数和精神领袖。其中绿城中国的代建板块绿城管理集团，是绿城中国体量最大、品质最优的轻资产，去年完成代建合同销售金额亿元，占绿城中国全年总合同销售金额的35%，已成长为中国代建行业毫无争议的独角兽，上市就看中交意愿。对标蓝城集团，其主营业务与绿城管理集团有重叠，也有错位，绿城和蓝城姐弟竞合，开创并撑起了中国代建行业85%的市场份额，两者合约中的代建项目逾个，分布在全国近30个省、市、自治区及柬埔寨。以上业绩，还不包括使用绿城代建品牌却游离于绿城管理集团体系之外的三家平台公司：绿城FZ、绿城JY和XN绿城，他们如同三拨bandits，各自占领一个山头，迟迟不能被集团收编，平台负责人就是山大王，服务自成体系，缺乏代建标准。人文理想主义是追随者？还是山寨者？年11月1日以后的代建江湖，多了个蓝绿SC，创始人是绿城中国前行政总裁曹ZN。按媒体的口径，蓝绿SC是宋总取的，宋总是联合创始人。可否请曹总公开一下：宋总在蓝绿SC担任了什么样实质性的职务？宋总在蓝绿SC占了多少股份？宋总近来身体无恙，为何11月1日晚上的周年共建大会没有亲临现场，而只在品宣VCR里寄语祝贺？这是一个怎样的联合创始人？在绿城中国任行政总裁期间，曹ZN一直傲娇认为自己是平衡中交、九龙仓和公司创始人的最佳人选，跟宋总用眼神就可以交流。确认是眼神，不是麻将？宋总在跟人交流的时候，眼睛习惯半闭半眯，用眼神怎么交流？曹ZN认为自己带有绿城、蓝城的双重基因，身上流淌着绿城、蓝城的血液，又跟宋总私交甚笃。蓝绿SC作为初创公司，既狂蹭了绿城、蓝城的流量，又狂蹭了宋总的流量。狂蹭流量还不够，还要把总部办公地址搬迁到绿城管理集团总部驻地（C座）隔壁，同是西溪国际商务中心的A座。这种“截客”动作，不仅可以拦截绿城的来访客户，顺便把人才也拦截了，从C座辞职到A座新东家，直线距离只有50米，步行仅需半分钟。更为戏剧性的是，蓝绿SC在办公大楼外立面展示的发光字标准LOGO，也与绿城管理如出一辙。作为创业者和初创企业，狂蹭娘家、老东家和婆家的流量并不可耻，可耻的是蹭了还说没蹭，更可耻的是说没想过蹭。其实蹭并不丢脸，蹭了也就蹭了，这也是品牌借力的通行做法。公司成立才一年，中Z院给出的品牌价值已经悍然突破50亿，谁都知道中Z院跟绿城的关系不错，蓝绿SC显然也承接了这份不错的关系。真诚、善意、精致、完美适用于客户和产品，也适用于体系内部全国的商业代建市场，委托方在选择代建品牌的时候，非绿即蓝，非蓝即绿，一般对外统称蓝绿代建体系。自从有了蓝绿SC，“蓝绿代建体系”这个说法亟待修正，因为此“蓝绿”非彼“蓝绿”，外界已经被彻底搞晕。原先的蓝绿代建体系，已经有绿城、蓝城，绿城有集团军、三拨bandits，集团军又分中央军和地方军，蓝城则有50多个一级平台和大量二级平台。蓝绿SC的出街，使得绿城蓝城领衔的代建江湖，乱花更欲迷人眼。今年8月曹ZN曾对中新经纬记者说：“宋总说过，绿城是女儿，蓝城是儿子，蓝绿SC他没说，可能是孙子孙女吧。我理解，可能会对小点的蓝绿SC更宠一点、更关心一点。”既然宋总没说蓝绿SC是什么，说明蓝绿SC跟他并无实质性的关系，虽然蓝绿SC承袭了绿城、蓝城的基本理念、产品标准和管理体系，虽然曹ZN是绿城中国前行政总裁，但它是完全独立于绿城、蓝城的法人主体，跟宋总也无半毛钱的股权关系，严格来讲，它跟绿城、蓝城在代建领域是你死我活的竞争关系，目前也看不出任何合作的迹象。曹ZN自认为蓝绿SC是宋总的孙子孙女，这种定义非常奇葩。如果是孙子，它应该是蓝城的子公司；如果是孙女，则应该是绿城的子公司。从蓝绿SC密集专业的品宣推广内容和动作看，蓝绿SC对绿城使的是明枪，对蓝城用的是暗箭，这是一个怎样的孙子和孙女？今年1月20日，蓝绿SC正式面向公众和媒体出街，宋总和绿城的行政总裁张YD是何等的仗义，为曹ZN左右站台背书，而11月1日的共建大会现场，既不见张YD伟岸帅气的身影，也不见憨态可掬的“宋爷爷（宋外公）”。我冥思苦想，始终想不出宋总更宠一点、更关心一点的理由。做中国房地产开发模式的改变者而不是搅局者蓝绿SC一方面将自己定位为全国首家“双开发商”（物理开发与数字开发），另一方面，其SLOGAN，又将自己界定为“中国最具价值的美好生活服务商”，但其对共建α的阐述中，又着重强调了自己的资本血统和投资基因，彰显“投资商”属性的高端和高能。在中国商业代建领域，市场竞争几乎就是绿城和蓝城的竞争、集团和平台的竞争、平台和平台的竞争，商业代建市场几乎是被绿城和蓝城垄断的，市场“蓝得发黑”。而曹ZN眼中的代建市场“红得发紫”，用于描述绿城、蓝城之间的竞争尚可理解，若用于描述行业竞争现状，则显得别有用心。蓝绿SC的主营业务，与绿城、蓝城并无二致，企业的发展方向、路径和动作，针对绿城、蓝城精准定制，它要进入的是绿城、蓝城共同游弋的这片代建蓝海。这片蓝海，绿城、蓝城的共同创始人都是宋总，绿城、蓝城代建，两脉同宗，本无歧义，如今又多了一个似蓝非蓝、似绿非绿、似宋非宋的品牌，喊着一箩筐震天响的新概念和新口号，却做着跟绿城、蓝城大同小异的事，实有混淆视听的嫌疑。共建激动人心的品质生活而不是共建概念共建α，把代建模式分为4种：纯代建、融资代建、小股操盘和合作开发。蓝绿SC以变革者、颠覆者自居，但实际上以上4种模式全部承袭绿城、蓝城而来，谈不上质的创新。关于纯代建，这是绿城轻资产的基石，其核心逻辑，便是绿城品牌对代建管理项目的强大溢价能力，管理费以合同总销售额的5%计提（团队人员费用另计），这部分成本，委托方可以通过产品溢价轻易消化（针对不限价的市场）。蓝绿SC则以“售价-地价”的5%计提。蓝绿SC不是不想按合同总销售额的5%计提，也不是出于对委托方的怜悯关切，而是蓝绿SC作为一家初创公司，靠蹭绿城、蓝城、宋总流量强势出街的公司，靠资本强力推动的公司，根本就没有产品溢价能力，缺乏代建的基础逻辑——品牌赋能。最新数据显示，绿城、蓝城和蓝绿SC的品牌价值分别为亿元、亿元和51亿元，先不提蓝绿SC的品牌水分，这个价值比例也是10:3:1。蓝城的溢价能力，在小镇项目、远郊项目、低密度项目、文旅康养类项目发挥得淋漓尽致；绿城的溢价能力，则在高能级城市、高密度产品更胜一筹，对小镇项目、远郊项目、低密度项目、文旅康养类项目的溢价赋能跟蓝城不分伯仲。蓝城代建野蛮生长，有三个基本要素：1、蓝城是宋总的蓝城；2、其经营理念、产品标准和管理体系源自绿城，是在绿城24年基础上的品牌和资源延伸；3、蓝城小镇是中国文旅康养产业的超级IP，蓝城是原创者。反观当下的蓝绿SC，在纯代建项目（特别是商业代建）项目，因缺乏公众对其品牌的认知和信任，缺乏绿粉和蓝粉的庞大客户基础，鲜有人愿意为其溢价买单，故蓝绿SC在计提代建管理费的时候，只能采取“售价-地价”的方式，以达到变相降低取费标准的目的，同时维护一种高尚高贵的逼格。关于融资代建，绿城称“引入第三方资金”。一般是针对缺少部分开发资金的委托方，绿城在资方资源里遴选与委托方项目匹配的资方，解决委托方的资金困境，同时打通绿城与委托方的代建合作通路，构建委托方、资方和管理方的合作闭环。虽然大多数项目受限于委托方开发主体的开发资质、信用等级等硬性指标，融资代建落地项目寥寥，但融资代建的原创者是绿城，当无疑义。关于小股操盘，这种模式在绿城内部已酝酿三年，但无法形成商业模式。绿城管理三年前就在启动IPO，拟赴香港联交所上市，轻资产的绿城管理如果实施“小股操盘”，持有代建项目的少量股份（如5%-10%），就与同样在香港联交所上市的母体公司绿城中国触发同业禁止条款。绿城最近一年过滤的代建流量中，八成以上都会有一定的资金需求，或出于资金短缺，或要求风险共担，但绿城自身无法介入，导致大量流量流失。绿城管理储备了巨量现金，无奈只能买些理财产品。因此，绿城无法在内部体制上实施小股操盘，正是绿城留给蓝城、蓝绿SC的市场机会。蓝绿SC非但不懂得感恩，反而广邀媒体，含沙射影批判绿城代建模式的“主体不对等、风险不共担”，并将这种绿城原创却无法实施的商业模式作为自己的核心竞争力，这是很不厚道的。关于合作开发（股权比例10%-35%），蓝绿SC的碎碎念，致力成为中国最具价值的美好生活服务商，其基因原本轻资产，把“轻”做好才是本分，久而久之或许成为核心竞争力。但奇怪的是，蓝绿SC始终没有界定清楚自己的业务发展定位：是“轻”？是“重”？还是“轻重并举”？绿城管理的“轻”，是基于绿城中国长达24年的负“重”前行；蓝城的“轻”，是基于绿城肩膀、宋总守护和小镇超级IP。事实上，蓝绿SC作为初创企业，原本不具备“轻”的基础，“重资本”是其唯一突破路径，凭借曹ZN的绿城履历背书和强大的资本运作能力，三年之内，曹ZN一定会带领蓝绿SC将“资本+”代建模式搅得风生水起。品质、信任、效益、分享分享是绿城的文化基因，人才也并不例外蓝绿SC经营班子的其他成员，除了金RY外，其他全部来自绿城和蓝城：顾JM是原绿城中国自投板块项目总，孔JL是原绿城管理集团分管本体行政的副总经理，张LB是原绿城管理集团分管财务资金的总经理助理，姚GY是原蓝城紫金平台高管。另外，蓝绿SC的区域总/城市总、集团职能中心总经理/副总经理、专业条线总监/副总监/经理、蓝绿SC体系专业公司负责人、项目总/工程总/营销总等，90%以上来自大绿城体系。蓝绿SC成立一年，首先从人才端对绿城管理中高层进行全专业条线掠夺式的收割，挤兑绿城管理中高管不得不在两方站队、表忠。现任绿城管理集团总经理李J，虽然当下身份代表中交绿城，明面上务必捍卫中交绿城的核心利益，但一年多之前，他同样也是曹ZN的麾下战将，如何平衡这种微妙复杂的情感，极其考验当事人的智慧。孔JL曾在共建大会的媒体见面会上卖了个关子：明年还会有更大的腕儿加盟蓝绿SC。这个腕儿会是谁呢？管理创造价值上市不一定创造价值蓝绿SC的共建α模式，其对标就是绿城管理集团，一切设计都是针对绿城管理软肋的精确打击。周年共建大会高调亮剑，跟绿城管理的正面竞争意图和态势浮出水面。一年的业绩，签约30个项目，从数量看可以打80分，但真正落地启动的项目仅是个位数，企业完全靠外部融资和地产基金狂飙疾进。而这些资本的利益诉求，最终是需要足够的优质项目来消化。对于曹ZN来说，把蓝绿SC做强做优要比把蓝绿SC做上市难得多。创业不易，且创且珍惜！尤其对50周岁的曹ZN而言，已经不再年轻，却情怀满满，赌性巨大，响彻云天的都是改变中国、重塑行业的豪迈誓言。但是创业是否成功，跟你以前万年薪和抵押别墅真的没有必然联系。作为曾经的绿城中国行政总裁，应该感谢曾经给予的超级平台，让原本天赋尚佳的您得以施展拳脚，一展宏图抱负。中交绿城的公道、厚道和仁道，天地可鉴，绿蓝共知。您在绿城中国任职10年，3年行政总裁巅峰职业生涯，在辞职之后，居然还可以成立一个叫“蓝绿SC”的公司，没有同业禁止限制，也没有缓冲回避时间，并在成立一周年后公然与绿城引领的“代建”模式叫板，以所谓的“共建”模式对绿城的“代建”模式进行批判。一年多以前，您还是绿城管理这口锅的打造者和守护者，吃着这口锅里的米饭，创业一年，您却成了这口锅的否定者和砸锅者，而蓝绿SC这口您心目中完美无瑕的锅，其实尚未成型。有些人，总想用力活出自己的样子，就像万科的郁L，竭尽全力，发现自己终究是个王S的影子；有些人，错把平台的能量当成了自己的能力，离开平台之后才发觉，他人也可以胜任，甚至做得更好。山寺月中寻桂子郡亭枕上看潮头蓝绿SC，会不会成为中国最美好的“那座城”？三年不语，让时间告诉我们答案。但我相信：三年之后，绿城，一定是更加善美的绿城；蓝城，是更加慈爱的蓝城。（文章来源：搜建筑）文章来源:搜建筑
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