编者按：
“我是个没用的管理者，不懂技术不懂管理，我只是个傀儡。”华为创始人任正非曾不止一次对外界这样说过。然而，就是这个自称“不懂管理”的创始人，创立的华为管理模式却被企业界推崇备至。
事实上，正是在任正非的带领下，华为在管理模式的探索和搭建上，投入了极大的财力、人力和时间，并在此过程中主动向西方知名公司取经。其中，学习IBM便是华为向西方学习的经典案例之一。
年，任正非带领华为高层，前往美国的IBM、惠普等著名高科技公司考察学习。考察期间，任正非对刚刚化解危机，从亏损多亿美元到年营收多亿美元的IBM产生了浓厚兴趣。经过深入了解，任正非认为IBM的管理模型对华为十分有借鉴意义，于是便下定决心拜IBM为师。
年，华为决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统。在商务谈判阶段，IBM报价约20亿人民币，相当于华为当时一年多的利润。高昂的报价遭到华为高层的反对，但是任正非力排众议，最终接受了这一报价。随后，50名IBM顾问进驻华为，一场全面学习IBM的管理变革运动拉开大幕。而这场变革运动，一持续就是5年时间。
然而，就在IBM的5年服务期满后，华为又向其支付了20亿元的学费，继续推进下一个5年的变革进程。
这项为期长达10年、花费高达40亿元人民币的管理咨询项目，某种程度上成就了华为。项目结束后的年，华为十年收入增长二十倍，年收入首次突破千亿元大关，并在全球通信市场上与爱立信、诺基亚西门子三分天下。后来，任正非说了这么一句话，“IBM教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM。”
在为华为提供服务IBM顾问团队中，IBM高管ArletaChen（陈青茹）曾深度参与前5年的管理咨询服务，并担任华为-IBM变革咨询首任负责人。华为向IBM学习的过程是什么样的？又有哪些经验分享？陈青茹这篇发表于年的文章《点燃激情全身投入到新的变革之旅》，或许能带给大家答案。以下，Enjoy~
华为与IBM自年开展管理咨询合作项目以来，双方投入了大量的人力、物力、和财力，从小项目开始，逐步向大项目、核心管理流程变革推进，尤其是通过IPD和ISC项目，IBM顾问们为华为走向国际化发挥了巨大作用。
虽然前期合作项目已成功告一段落，但双方新的IFS项目、领导力发展等项目也已经展开。ArletaChen（陈青茹）女士在IBM任职23年，年到年负责华为与IBM合作的顾问项目，拥有丰富的管理经验和深厚的专业知识。华为人报记者专门电话采访了她，就华为的管理变革过程和经验进行回顾总结，以飨读者。
1、合作项目回顾
IBM从年开始推出顾问服务，我是早期加入顾问行业的人之一。开始也只在香港做，年我们广州区的经理说在深圳有家客户，希望得到IBM的服务，这家公司就是华为。那时候我就去见了华为的孙总和郑宝用副总。
双方的合作是从小的项目开始，最初是一个叫“ITSP”的项目，即IT策略和计划，还有一个采购项目，进行了三、四个月时间。
年华为启动两大重点变革项目：年3月以IPD重整研发的管理及流程，年底又启动了ISC项目来提高供应链的效率。年到年我们还帮助华为在IT方面做系统集成中心、数据中心以及网络研究等重点项目。年开始更